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从“施工承包商”到“城市运营商”如何看待传统建筑施工企业的转型与升级?

时间:2018-12-28 返回上一页

       近些年来,越来越多的建筑施工企业将城市运营商作为自身的发展定位。那么什么是城市运营商?又如何看待建筑施工企业转型升级成为城市运营商的发展定位呢?

一、城市运营商是将城市当作一项资产来经营并增值的企业,其本质是以市场化的手段将城市综合资源进行优化配置和整合。中国城市化道路是中国发展的必然选择,中国城市化进程也在不断地迈进。而在这过程中,政府角色逐渐由经济建设向公共服务转型,城市运营商也获得了相应的历史机遇,在21世纪初就已经有相关模式出现。城市运营商是围绕城市的总体发展目标,结合城市发展的特殊机遇,以市场化的方式,在满足消费者需求的同时,使自己的开发项目能够成为城市发展建设的有机组成部分的经营开发商。

二、城市运营商的价值链涉及城市开发的上、中、下游,业务范围涵盖城市投资建设的方方面面。从价值链考虑,城市运营商的价值链包括城市研究、运营策划、规划设计、建设管理、运营实施、资产移交、售后服务等各个环节;从业务范围来说,涵盖房地产、基础设施;污水处理、垃圾处理、绿化、城市景观;主题社区、旅游休闲、教育等各种服务业。正因为城市运营商涉及面如此之广,来自多个行业的企业均将此作为自身的发展定位(或之一),主要的有城投公司、地产开发商(如万科)、工业制造商(如首钢集团)、物业公司(如开元物业)、互联网企业(如中国安防)、建筑施工企业等。

三、目前发展比较成熟的城市运营商主要有三种模式:城市配套服务、产城融合服务、新城建造服务。城市配套服务:万科在2013年末提出由“房屋建造销售商”转型为“城市配套服务商”。主要围绕万科业主,提供产品与服务,给人、社区、城市提供公共服务,给区域提供配套内容或服务,包括住宅、商业、养老、医疗、物流仓储、文体教育等,经营理念是产品是有终点的,服务则永无止境。 产城融合:华夏幸福与地方政府合作,建设产业园区和新城新区,为地方政府进行产业规划、招商引资。这种产业引入、全面建设新城的模式,在京津冀一体化战略之下,得到了迅猛的发展。成为城市运营商的一种代表模式。 新城建造服务:大体量、广范围的建造新城,如中天城投在贵阳的未来方舟项目,包括酒店、风景区、公寓、写字楼、商业中心等,俨然是一个小城规模。在这个项目中,中天不仅仅是提供城市配套,还一手打造了城市的基础设施。

四、如何看待建筑企业转型升级为城市运营商? 1、建筑施工企业转型成为城市运营商是被动条件下的主动出击。当前,国内建筑施工企业面临“四难”和“四烦”。“四难”是指接活难、干活难、结算难、收款难;“四烦”是指工程项目承建者需要面临垫资、被压价、工程款被拖欠、“维稳”的麻烦事。其中的每一点都对施工企业的管理提出挑战,而与此同时,又面临着门槛低、技术难度低、一线工人技能低的“三低”现实,建筑施工企业的盈利水平受到很大限制,而且在可预期的未来一段时间内,形势会更加严峻。在此背景下,建筑施工企业进行价值链环节的转型升级是企业持续发展壮大的必然之选,如果沿着“施工承包商-工程总承包商-工程建设服务商-城市运营商”的思路渐进,可能是一个比较理性的选择,但这种选择极具挑战性。由第二产业转向第二、三产业的融合,本质上来说差别很大,管理上的跨度也非常大。 但同时,这也是建筑施工企业的主动之选,从价值链环节来说,这种转型升级实质上是向工程与产业的上、下游方向前进,本身具备相关性。而且,如前面所言,走在城市运营商这条道上的企业来自各行各业,建筑施工行业内部正在经历不发展则淘汰的局面,产业不断集中;而在长远看来,这种“淘汰”和“集中”不只是在施工行业内部,还将延伸至其它相关产业,在多个产业内进行“淘汰”和“集中”。 2、建筑施工企业要转型成为城市运营商,首要面临的是提升资质水平、壮大资金实力、调整人才结构三项工作。从上面的分析看来,城市运营商要取得成功,关键要依靠三大资源和三大能力。三大资源分别是政府关系资源、财务资源、人力资源,三大能力则是市场研判能力、规划能力、项目管理能力。城市运营商做的事情本质上是在法律的允许下与政府合作经营国有资源,是一项资金密集型的生产经营活动,且业务复杂,需要高素质、综合性人才。而且面对的是一个相对投资滞后较多、周期比较长的市场,因此需要对市场有深刻的认识及准确的预判,并在此基础上进行合理的规划、实施。城市运营商的商业模式已经提出有10多年,但主要还是地产开发商、政府、商业巨头在运作,真正由施工企业运作的还极少。对于建筑施工企业来说,资源和能力的培育需要较长的时间,首要解决的是资质、资金和人才三大问题。资质方面,无论是设计资质还是地产开发资质,对于后续的运营都是有重要的引领作用的,现在我们可以看到许多大的地产开发商也拥有了施工资质,其目的也一样,也是往城市运营商发展。 3建筑施工企业需通过业务协同来引导转型升级路径,近期内施工业务作载体,投资作平台,规划设计作引领。企业的发展要考虑今天、明天和后天,对于即将或正走在转型升级路上的施工企业而言,今天依靠的是施工业务,而运营业务是后天才能做的事情,明天怎么做至关重要。近期及中期内,施工业务始终是建筑施工企业的主要优势业务,是作为企业价值链延伸的载体,这一块需要不断做强;而相关产业的投资由于近年来政策的推行,对建筑施工企业来说是一个很好的契机,应该起到拉动下游运营业务的作用;规划设计咨询位于建筑产业链的前端,通过一体化解决方案的提供,对复杂性、综合性大型工程的设计,引领下游运营业务的发展。除在业务方面的布局外,资源能力方面的孵化也需同时进行。这些明天要做的所有工作,都是为后天的运营业务做准备。 4建筑施工企业转型道路上的业务选择,是专业化、综合性还是战略联盟模式?不论是做存量或增量,施工业务始终需要有企业来做,且随着建筑工业化的不断发展、市场竞争的不断集中,如果能在这一拨竞争中生存、发展、壮大,立足于施工不失为一项好的选择。但价值链的转型升级却提供了另外一类的业务选择。前者风险和机遇可预期,而后者的不确定性更大。城市运营商的业务范围很广,真正成为一个城市的运营商,要求实现各项业务综合性的发展,对企业要求极高,是业内巨头可以尝试的方向。而“十字型”专业化的业务选择也未尝不可,保持施工业务壮大的同时,在某一领域深耕,实现一体化发展,尤其是在对建筑设施的养护、迭代要求比较高的领域。另外,未来企业组织边界不断开放是一种大趋势,资源能力的内生需要较长一段的时间,但是外延却可以实现速效,企业不可能做到面面俱到、无所不能,因此稳定的合作伙伴尤其重要,而在这种情况下,对企业资源能力的要求更低。

五、总结 价值链延伸是建立业务布局,引导企业转型升级路径,培育未来需要的资源能力,是建筑施工企业当下面临的问题。

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